8 nguyên tắc xây dựng ê-kíp đổi mới của CEO

Công cuộc đổi mới luôn gặp nhiều khó khăn vì chúng thường xâm hại đến các “nhóm lợi.” Cố hữu của DN, đòi hỏi CEO phải tạo lập được ê-kíp hiệu quả trong quá trình thực hiện đổi mới. CEO phải tạo lập được ê-kíp hiệu quả trong quá trình thực hành đổi mới > Bài học thành công của tân CEO Burger King > Những điều cấp thiết cho người lãnh đạo tài hoa > 6 bước trong chiến lược tái cơ cấu doanh nghiệp > "Tái cơ cấu" quản trị DN: Tư duy, con người và hệ thống Khi nào doanh nghiệp cần đổi mới? Đổi mới là yều cầu đặt ra đối với nhiều DN khi cấu trúc của DN lạc hậu, thiếu tương hợp để tận dụng cơ hội và/hoặc bị đe dọa bởi các thách thức từ môi trường kinh dinh. Môi trường kinh dinh đặt ra đề nghị phải đổi thay sản phẩm, công nghệ, mô hình kinh doanh, hệ thống quản lý và kỹ năng làm việc… để tránh bị lạc hậu so với đối thủ cạnh tranh, đảm bảo duy trì hoặc cải thiện năng lực cạnh tranh kém. Đề nghị đổi mới cần được nhận thức đầu tiên bởi người đứng đầu DN. CEO có thể nhận thức được sự cấp thiết phải đổi mới từ những dự báo về môi trường kinh dinh và/hoặc quan Làm bảng hiệu công ty sát cấu trúc hiện hữu (sản phẩm, công nghệ, hệ thống quản lý, phương thức kinh dinh…) từ các doanh nghiệp tương tự. Sau khi nhận thức được yêu cầu cần thiết phải đổi mới, CEO chuyển hóa nhận thức đó thành những hoạt động đổi mới cho DN nghiệp mình duyệt y chiến lược, kế hoạch và định hướng hành động cho từng bộ phận trong DN. Những khó khăn khi thực hành đổi mới Trong quá trình lãnh đạo công cuộc đổi mới, CEO có thể gặp những chướng ngại từ các nhóm lợi ích cố hữu của DN và các lực lượng thủ cựu. Lực lượng gây cản trở thường có những trình bày: - Cố tình tạo ra xung đột: các ý tưởng đổi mới thường dễ bị “tổn thương”, dễ tạo ra sự xung đột hệ thống bởi chúng xâm hại đến các nhóm lợi. Đã tồn tại trong DN từ trước. - Cố chứng minh những ý tưởng đổi mới là không ăn nhập: ý tưởng đổi mới chưa được kiểm chứng tính hiệu quả qua thực tế tại DN có thể là cái “cớ” để lực lượng cổ hủ thực hành các hành vi phá hoại, chống đối nhằm “giữ nguyên hiện trạng”. - Kết liên thụ động để không thực hiện đổi mới: các nhóm ích lợi có thể kết liên với nhau tìm ra các read more lý lẽ chứng minh các ý tưởng của CEO là thiếu khả thi, nhằm vô hiệu hóa các chính sách đổi mới do CEO khởi xướng, làm sờn CEO. - Châm chích những sáng kiến đổi mới: quá trình đổi mới có thể gặp biến cố bất lợi, sai trái trong bước đầu khai triển - sẽ là cái “cớ” để lực lượng chống đối châm chích, chuyện nhỏ xé ra to nhằm đánh bại ý chí của người đề xướng. Các nguyên tắc xây dựng ê-kíp đổi mới Để vượt qua các ngăn trở trên, CEO phải có chiến lược thực hiện đổi mới hợp lý, theo lớp lang ưu tiên các vấn đề cần đổi mới. Quan yếu hơn hết, CEO phải xây dựng được ê-kíp theo hướng “biến địch thành bạn” để vượt qua các rào cản. Sau đây là các nguyên tắc để xây dựng ê-kíp đổi mới theo hướng đó: - Thứ nhất , nhận mặt vấn đề cần đổi mới: Vấn đề cần đổi mới khởi hành từ phân tách sự cân xứng giữa cấu trúc ngày nay của DN với khuynh hướng đổi thay môi trường kinh dinh. Cần quan sát các doanh nghiệp có hệ thống quản trị tiến bộ để học hỏi kinh nghiệm, từ đó xác định các nội dung cần đổi mới và xếp đặt chúng theo thứ tự ưu tiên thực hiện. - Thứ hai , nhận mặt các khó khăn khi thực hiện đổi mới: Quan sát để nhận mặt các nhóm ích bị xâm hại khi thực hành đổi mới, tiên liệu trước các hành động cản trở đổi mới từ các nhóm ích để không bị thụ động. - Thứ ba, kiến lập nhóm hạt nhân đổi mới: Trong bất kỳ tổ chức nào thường không thiếu những người Mẫu biển quảng cáo cửa hàng có tư tưởng tiến bộ, CEO cần nhận mặt ra họ và “truyền lửa” cho họ về những tư tưởng đổi mới, hội tụ họ thành hạt nhân và từng bước bố trí vào các vị trí Quan trọng nhằm phục vụ cho công cuộc đổi mới. - Thứ tư, tuyên truyền tư duy đổi mới trên diện rộng: Dùng lực lượng hạt nhân để tuyên truyền tư tưởng đổi mới thông qua các hoạt động cải tiến nhỏ, dần dần mở rộng thêm ê-kíp đổi mới. - Thứ năm, minh chứng thành công từ thực tiễn: CEO nên tập kết lực lượng gây cản ngăn cho đi tham quan về cách làm mới từ các DN có hệ thống quản lý tiền tiến và hiệu quả hơn, giúp họ nhận thức đầy đủ về cách làm mới. Bằng cách này có thể phát triển thêm ê-kíp đổi mới từ những người gây ngăn cản trước đây. - Thứ sáu, thể chế hóa hành động đổi mới: Khi đã tạo lập được ê-kíp đồng thuận chủ trương đổi mới ở mức độ tương đối (không nhất quyết là 100% đồng thuận), CEO cần chỉ đạo cho trưởng các bộ phận xây dựng kế hoạch thực hành đổi mới và đàm luận thống nhất tập thể trước khi phê chuẩn để thực hành. Bên cạnh đó cũng ban hành các quy định có tính pháp lý kèm theo có chế tài cụ thể đối với các hành vi liên quan đến quá trình đổi mới. - Thứ bảy, nêu gương - nhân rộng: Các sáng kiến, hoặc kết quả thành công mang lại từ sự đổi mới cần được nêu gương, khen thưởng và phổ thông rộng rãi cho toàn thể người lao động trong DN. Đồng thời kết quả đổi mới nên nhân rộng áp dụng cho các đơn vị có các hoạt động na ná. - Thứ tám, củng cố quy trình: Các quy trình đổi mới đã mang lại kết quả thành công cần được cập nhật mau chóng vào hệ thống quản trị nội bộ và cần thực hành kiểm soát luôn để hoàn thiện dần.